常出色。
不过,在优秀的运营和盈利下,永乐现在却蕴藏着很多危机。
最大的问题就是资金短缺,扩张乏力。
就拿永乐之前,曾为人称道的“联盟策略”来看:
2002年,陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河,与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起,成立了“中永通泰”,一家家电集中采购公司。
后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。
最终形成由11家在各自地区家电流通领域,数一数二的企业组成的大联盟。
以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。
可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。
用业内人的评价:
“一个集团内部,都会有部门之间的摩擦和业务冲突,何况是一个松散的联盟!”
2003年,永乐先是收购了河南通利50%股权,之后又收购了广州东泽90%的股权,东泽也改名为永乐电器……
盟友间的弱肉强食,触目惊心。
如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式,通过苦练内功,管理和资本的自我积累,发展成高速滚动的“钢球型”企业。
永乐这种“外延式”的联盟,虽然看起来是一个巨大的产业航母,但真正的核心竞争力却没有,只是一个“雪球型”的脆弱联盟。
举个例子,
国美平均每18天开一家店,快速的扩张速度和统一的管理运营,形成了巨大的规模利润。
而永乐在并购东泽后,只是小敲小打的进行店面调整。
开店规模和速度并没有提升,还是东泽之前的规模……
归根结底,就是永乐资金不足,周转不灵。
所以,现在正是陈晓最迫切,需要找到外部资金支持的时期。
而对于隋波而言,
永乐的价值,现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。
但是长远来看的话……
它最大的价值,其实是一个“试点”。
不错,隋波想尝试一下,在现在先搞一搞简装版的“新零售”。
看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来!
隋波总觉得,
“新零售”的说法,还是有它的价值所在的。
至于前世时,阿里搞了半天没什么大动静,也是有多方面因素的。
比如当时从国家大的环境来看,消费需求在下降。
“消费升级”喊了多年,等拼多多横空出世,大家才发现,原来现在国内是“消费降级”了……,大家又连忙搞渠道下沉。
而且老马退休后,阿里这个庞然大物,也有些找不到明确的方向。
很难扎根一个方向全力去做……
而现在的2004年,
却是中国经济迅猛发展,人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端!
从“新
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